Analise de Mercado

Tuesday, May 17, 2005

Fatores Criticos de Sucesso - Tópico 7

Para concluir a primeira fase do planejamento de nosso empreendimento iremos identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de nosso negócio. Os FCS são os aspectos do negócio que devem ser planejados, organizados e gerenciados de modo a garantir a competitividade, a eficácia e eficiência de nosso empreendimento. De forma geral os FCS são os principais aspectos que condicionam ou servem de base às demais atividades da empresa, por exemplo, se nosso negócio é um telemarketing, podemos dizer que a tecnologia de comunicação será um fator crítico de sucesso para nosso empreendimento, pois sem ela nosso negócio não será competitivo.

Um bom gestor sabe que o segredo da admisnitração é discernir sobre as prioridades de seu negócio e, por isso, se preocupa em solucionar primeiro o que gerará maior benefício global a sua estratégia ou operação. Os FCS normalmente são fruto da curva de aprendizagem dos negócios seja pela experiência dos executivos, seja por pesquisas operacionais e/ou pesquisas junto ao mercado consumidor.

Em nosso plano de negócios, muito possivelmente, ainda nos falta esse conjunto de conhecimentos e experiências, por isso, recomendo aos alunos realizarem a reflexão sobre os FCS de seus empreendimentos com base na visita técnica que servirá também os tópicos de benchmarking e modelo operacional.

Para definir os FCS globais para nosso empreendimento devemos investigar três momentos :
- Fase pré-operacional: fase anterior à entrada no mercado
- Fase de lançamento: fase de consolidação da empresa no mercado
- Longo Prazo: fase posterior a construção de uma carteira de clientes que possibilite a empresa ulttrapassar o ponto de equilíbrio e atingir o lucro que trará o retorno ao investimento e que viabilizará a expansão da operação no longo prazo.

De forma geral os FCS são encontrados sob a forma de:

Fatores Críticos de Sucesso Relativos à Competitividade
FCS - diferenciação do produto
FCS - preço
FCS - ponto de venda
FCS - rede de relacionamento

Fatores Críticos de Sucesso Relativos à Eficiência e Eficácia Operacional
FCS - localização indutrial
FCS - logística
FCS - tecnologia incorporada ao produto
FCS - suprimento de matérias primas
FCS - mão de obra qualificada

Fatores Críticos de Sucesso Relativos a Performance Financeira da Empresa
FCS - Capital
FCS - Capital de Giro e Fluxo de Caixa
FCS - Rotatividade de Estoque (giro de estoque)

Os alunos deverão selecionar até 9 FCS para o seu empreendimento e desenvolver uma argumentação sobre porque o grupo considera aquele fator chave para o desempenho do negócio. Não é desejável trabalhar com uma listagem muito grande de fatores críticos pois desta forma não é possível gerenciar e resolver conflitos entre as diferentes prioridades que resultam nos FCS.

Para cada fator, o grupo deverá redigir uma argumentação, por exemplo:

"Capital de Giro - A estratégia competitiva da empresa é o financiamento direto ao cliente utilizando recursos próprios. Isso faz com que o capital de giro seja um FCS, pois este terá que ser suficiente para atender às projeções de fluxo de caixa. "

Os FCS servem de base para a Análise de Viabilidade Técnica que será realizada em Plano de Negócios I. Vale lembrar que sempre que algum elemento da estratégia do negócio é alterado, devemos reavaliar a seleção de FCS.

Bom Trabalho!

Modelo de Operações - Tópico 9

Neste momento de nosso planejamento devemos procurar desenhar a operação cotidiana de nosso empreendimento.

A operação do empreendimento está fundamentada na proposta de valor que desejamos proporcionar a nosso público-alvo, dependendo do valor que queremos oferecer priorizaremos áreas e funções específicas de nossa operação, mobilizaremos recursos e técnicas diversas, pois teremos objetivos diferentes a alcançar. Isso ficará mais claro no exemplo abaixo.

Em termos práticos começamos a desenhar o nosso modelo de operações procurando identificar:

1) Macroprocessos: os principais serviços, transformações ou produções que ocorrem em nosso empreendimento. Por exemplo, em um PetShop, poderíamos identificar basicamente dois macroprocessos: LOJA e SERVIÇOS.

2) Processos: os macroprocessos podem ser subdivididos em unidades de realização/operacionalização onde podemos organizar e planejar as atividades visando torná-las eficazes, eficientes e voltadas a nossos objetivos de negócios. Retomando o exemplo do PetShop, poderíamos subdividir o macroprocesso LOJA nos seguintes processos: caixa, reposição de mercadorias, atendimento ao cliente, limpeza, organização do estoque, compras. Cada um desses processos, por sua vez pode ser "explodido" em outros processos, por exemplo CAIXA, poderia ser subdividido em: pagamento em dinheiro, pagamento em cheque, pagamento em cartão, parcelamento, sangria, fechamento, abertura, troco.

Em nosso plano de negócios, optaremos por aprofundar o detalhamento no nível que seja relevante para dimensionar os custos de nosso empreendimento, o que poderá variar de acordo com a realidade de cada empreendimento.


3) Levantamento em três "tempos": Para fazermos um bom levantamento da operação de nosso empreendimento, devemos considerar três "tempos" ou três momentos, a saber:
- Durante o atendimento ao cliente
(por exemplo: identificar atividades realizadas durante o horário de abertura de uma loja)
- Antes do atendimento
(por exemplo: identificar atividades realizadas antes da abertura da loja)
- Após o atendimento
(por exemplo: identificar atividades realizadas após o fechamento da loja)

Para realizar o levantamento do modelo operacional é desejável fazer uma visita técnica - que poderá ser eventualmente a mesma do benchmarking. A descrição das operações, recursos e técnicas necessários é de extrema importância para dimensionar investimentos, despesas e custos e também para o desenho do organograma da empresa.


Vamos ao exemplo:

Descrição: Restaurante a kilo
Proposta de Valor "preço justo, variedade, rapidez e sabor"
Tempo: Atendimento ao cliente
Macroprocesso 1 Recepção
processo entrega da comanda
Macroprocesso 2 Auto-Serviço
processo 1 buffet saladas
processo 2 buffet quente
processo 3 churrasco
processo 4 sobremesa
processo 5 bebidas
processo simultâneo reposição e limpeza das estufas
Macroprocesso 3 Pesagem
processo 1 colar etiqueta ou carregar cartão magnético
processo 2 entrega dos talheres
Macroprocesso 4 Cliente se senta à mesa
processo 1 limpeza e retirada de bandejas vazias
(obs. Mesas são compartilhadas)
Macroprocesso 5 Estação de café e chá
(auto-serviço cortesia para o cliente)
Macroprocesso 6 Caixa
processo 1 pagamento cartão
processo 2 pagamento ticket
processo 3 pagamento cheque
processo 4 pagamento dinheiro

Macroprocesso 7 Recepção
processo 1 conferência do pagamento com entrega do talão


Tempo Antes do Atendimento ao cliente
Macroprocesso 8 Cozinha
(preparo dos alimentos antes da abertura do restaurante)

Recursos necessários: mesas, cadeiras, estufas quentes frias, balança, layout e decoração que contrinuam para a rapidez e eficiência do autoserviço
Tecnologias de apoio: sistema de informação para administração de pesagens por cliente e fechamento de contas, POS para pagamento em cartão de crédito e débito, telecheque



Descrição Restaurante a la Carte
Proposta de Valor: "gastronomia em um momento memorável!"
Tempo : Atendimento ao cliente
Macroprocesso 1 Manobrista
processo entrega do talão de estacionamento
Macroprocesso 2 Recepção
processo 1 abrir a porta para o cliente
processo 2 reserva
processo 3 fumante ou não fumante
processo 4 levar o cliente à mesa
Macroprocesso 3 maitre
processo 1 boas vindas
processo 2 especialidade do dia
Macroprocesso 4 garçon 1
processo 1 cardápio
processo 2 couvert
processo 4 bebidas
Macroprocesso 5 sommelier
processo 1 oferecimento de vinhos
Macroprocesso 6 garçon 1
processo 1 tomar pedido e servir pratos
Macroprocesso 7 garçon de apoio
processo 1 servir bebidas
processo 2 limpar mesa
Macroprocesso 8 garçon 2
processo 1 carrinho de sobremesas
processo 2 café
processo 3 flambados
Macroprocesso 9 caixa

Macroprocesso 10 barman


Macroprocesso 11 cozinha

preparo do prato enquanto o cliente aguarda

Recursos necessários: mesas e cadeiras confortáveis, layout que valorize longo tempo de permanência super agradável, toalhas de linho, copos e talheres de primeira linha, copos para drinks, carrinhos de sobremesa, bebidas e flambados. Máquina de café expresso e adega climatizada. Mão de obra treinada e qualificada.
Tecnologia de apoio: sistema de informação para administração de pedidos por mesa e fechamento de contas, POS para pagamento em cartão de crédito e débito - unidade remota, que vai até a mesa, telecheque


Em ambos os exemplos não detalfoi detalhada a operação da cozinha de cada restaurante, mas é evidente que em cada estabelecimento serão necessários equipamentos e pessoal visando atingir os respectivos objetivos do negócio, a saber: autoserviço e gastronomia.

Em tempo: nos exemplos a numeração de macroprocessos não implica necessariamente em ordem de realização, mas sim em um levantamento quantitativo dos mesmos.

Friday, October 15, 2004

Benchmarking

A palavra inglesa Benchmarking não possui uma tradução direta para o português, mas poderia ser traduzida livremente como "a utilização de marcos-comparativos" visando a tomada de decisão em negócios.

O conceito de Benchmarking sugere que os objetivos e metas de uma empresa sejam orientados às melhores práticas do mercado. Para isso, a empresa deve buscar constante e sistematicamente realizar o levantamento e a análise de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras organizações. O processo de benchmarking gera informações importantes para que as organizações conheçam diferentes formas de lidar com situações e problemas semelhantes e, desta forma, contribui para que as mesmas possam aperfeiçoar seus próprios processos de trabalho.

Trata-se de uma ferramenta de inteligência competitiva difundida pela Xerox Corp nos anos 80, após o desenvolvimento de uma metodologia aplicada internamente às diferentes plantas industriais da empresa para analisar a performance das diferentes operações mundiais da empresa visando identificar e multiplicar as melhores práticas de negócios e operações, o que foi chamado de benchmarking interno na época.

O levantamento de informações e as análises que servirão para a determinação de marcos-competitivos dentro deste processo de benchmarking podem ter origem nos seguintes tipos de organizações - como atividades complementares ao benchmarking interno:

- a concorrência direta;
- nas empresas que realizam as mesmas atividades em outros mercados geográficos (outros países)
- e/ou nos líderes de processos (empresas que não estão no mesmo mercado da sua empresa, mas que são líderes em soluções para problemas comuns, por exemplo: sistemas de entrega, gerenciamento de filas, sistemas de informação, compras, gerenciamento de estoques, etc...).

Na década de 90, foi desenvolvido o conceito de benchmarking colaborativo, no qual empresas seriam incentivadas a determinado grau de "troca" de informações visando o aumento da competitividade global nos mercados. Essa filosofia de troca de informações baseia-se na premissa de que, devido ao fato da maior parte das empresas americanas - local onde foi desenvolvida a metodologia do benchmarking - serem de capital aberto, isto é, comercializarem suas ações na bolsa de valores, acreditava-se que esse tipo de prática daria maior transparência às informações de todos os mercados.

O ponto de partida do benchmarking a ser realizado pelo seu grupo é justamente identificar as melhores empresas que possuem vantagens competitivas que poderão ser "aprendidas" pelo seu empreendimento e que portanto serão alvo do processo de benchmarking que possibilitará o desenvolvimento de vantagens competitivas no seu plano de negócios.

As informações a serem levantadas durante o processo de benchmarking são de dois níveis:


1) Qualitativo - informações textuais sobre os elementos que geram vantagens competitivas em um mercado; são informações ou juízos de valor (melhor, mediano, pior) que servem para descrever como o negócio obtem determinada vantagem competitiva. As variáveis qualitativas são as mais relevantes para o Benchmarking pois elas servem para "explicar toda a cadeia de desenvolvimento de vantagens competitivas" e também pois servem de fonte de investigação de variáveis quantitativas.

Um exemplo: Fast-Food M

A prinicpal vantagem competitiva: O Fast-Food M é que "ele é a melhor opção de lanche para a Família"

Isso ocorre devido às seguintes variáveis qualitativas:
- melhor atendimento
- ambiente de loja agradável
- o uso de personagens e de lanches voltados para o público infantil, etc...

Essas variáveis qualitativas poderiam ainda ser desdobradas em outras variáveis qualitativas:
... por exemplo: para ter o melhor atendimento, a empresa possui o melhor treinamento, a melhor política de recrutamento e seleção e remuneração.

Que ainda poderíam ser desdobradas em outras variáveis qualitativas: para ter o melhor treinamento, existe a figura de um treinador ombro-a-ombro em cada área, o horário de trabalho de treinamento é remunerado, etc...


2) Quantitativo - informações numéricas e percentuais que servem para mensurar as vantagens competitivas, essas variáveis quantitativas "exemplificam" ou "justificam" as vantagens competitivas qualitativas investigadas e servem para posteriormente desenvolver os "marcos-comparativos", enfim para a determinação de objetivos e metas da gestão visando a busca de excelência.

Exemplo 1: Continuação do Exemplo do Fast-Food M

variável qualitativa: menor tempo de atendimento
variável quantitativa associada: tempo médio de espera de 2:00 minutos da entrada na fila a saída da bandeja.


Exemplo 2: O Fast-Food D
Vantagem competitiva: lider em entregas a domicilio
variável qualitativa: menor tempo de entrega
Variáveis quantitativas associadas: tempo médio de entrega 30 minutos; número médio de mesas e cadeiras
nos pontos de vendas 4 e16; número médio de motos estacionados em frente ao ponto de venda 30.

Na análise do grupo é importante dar maior ênfase às variáveis qualitativas, já que nas fases iniciais do planejamento do negócio, trabalhamos com definições qualitativas a respeito do nosso Plano de Negócios e seus conceitos.

Entretanto, é importante ter em mente que é muito importante iniciar a investigação de variáveis quantitativas pois elas orientarão as fases posteriores do planejamento, especialmente em Plano de Negócios III.


São os seguintes passos para realizar um Benchmarking:

1) Selecionar as Empresas

2) Identificar as fontes de vantagens competitivas de cada uma

3) Levantamento de variáveis para construção da vantagem competitiva de cada empresa:
- Qualitativas
- Quantitativas

(e seleção dos marcos comparativos para a construção de cada vantagem competitiva)

4) Estabelecimento de Objetivos e Metas de Negócio da empresa com base no Marcos-comparativos

5) Controle e feed-back

(sua empresa visa sempre atingir e superar os marcos-comparativos,
portanto deve controlar e criar ações para atingir esse objetivos)


Vale salientar que a atividade de Benchmarking é uma atividade dinâmica, conforme aprimoramos nossas práticas, nossos concorrentes também procuram fazer o mesmo. Por exemplo, poderíamos estabelecer para o nosso negócio, o fast-food H um tempo médio de entregas de 28 minutos, que será mensurado e controlado, mas nosso Benchmarking em entregas, o concorrente Fast-Food D, poderá ao mesmo tempo reduzir seu tempo médio de entregas para 25 minutos... Teriamos que rever novamente os marcos-competitivos, já que desejamos ser "a entrega mais rápida".


Fontes de Informação para Benchmarking:

- jornais, revistas, publicações setoriais, TV (balanços de empresas de capital aberto)
- observação e evidência física
- contratação na concorrência
- troca de informações - benchmarking colaborativo
- espionagem - apesar de sérios entraves éticos é praticada...

Wednesday, October 13, 2004

Análise de SWOT - Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada e é parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

A análise SWOT visa, portanto, avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde atua.


Como fazer a Análise SWOT?


A análise é dividida em duas etapas:

I) A Análise do Ambiente de Mercado - macro e microambientes de marketing:

1) A análise do Macroambiente ou ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças):

O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização, o que não significa que não seja fundamental conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente que a concorrência e evitar as ameaças sempre que for possível.

Na prática, mudanças nas variáveis macroambientais podem afetar positiva ou negativamente seu empreendimento e sua forma de atuação. Mas vale ressaltar que as mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea (indiscriminada) todas as empresas que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, portanto, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo no mesmo mercado. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as empresas daquele mercado são afetadas.

A avaliação do ambiente externo leva em consideração cinco variáveis, já avaliada pelo grupo no tópico 2 da estrutura unificada de avaliação de seu Plano de Negócios:

demográficas - sexo, idade, renda, classe social, mortalidade, densidade
econômicas - taxas de juros e câmbio, inflação, bolsa de valores, nível de emprego, PIB, inadimplência
tecnológicas - avanços tecnológicos que impactam os negócios em geral: telecomunicações, logistica; e avanços tecnológicos que impactam a operação e a produção no seu mercado
políticas e legais - leis e políticas que impactam os negócios em geral: trabalhistas, tributárias; e leis e políticas que impactam a operação no seu mercado: incentivos.
sociais e culturais - características culturais e sociais que se refletem no seu mercado ou especificamente com relação ao seu negócio. Ex. o grau de informalidade do brasileiro, suas preferências nacionais (samba, futebol e cerveja), etc...


Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se estamos em um ano de eleição e as pesquisas de intenção de voto apontam para uma mudança de poder - como ocorreu na última eleição presidencial, com a eleição do Presidente Lula - há também uma mudança nas probabilidades de mudança nos cenários econômicos, políticos e legais que afetam diversos mercados, por exemplo: política de privatizações, uso de recursos naturais, legislação trabalhista, política monetária e cambial, política de exportação e etc. Mesmo que algumas expectativas não se confirmem, a alteração em suas probabilidades faz com que os mercados fiquem atentos e replanejem seus cursos de ação com respeito as oportunidades e ameaças.

A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente.


2) A análise do Microambiente ou ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos):

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, se possível, minimizar seu efeito.


Clientes (tópicos 1 e 3) - dado o perfil do público alvo, que tipo de forças e fraquezas são geradas para a sua empresa ao atendê-lo prioritariamente? Por exemplo, num mercado de produto de luxo, a força pode ser a possibilidade de margens elevadas, e a fraqueza pode ser não ser possível vender grandes volumes.

Concorrentes (tópicos 3 e 5) - dado o perfil da concorrência, que tipo de forças e fraquezas podem advir da interação com a concorrência? O seu diferencial pode ser um ponto forte, a rivalidade da concorrência pode ser um ponto fraco.

Fornecedores (tópicos 3 e 5) - dado o perfil do mercado fornecedor, que tipo de forças e fraquezas advem da interação com eles? Se você possui baixo poder de negociação isso é um ponto fraco, mas se o produto comprado deles não interfere na qualidade do seu produto ou serviço, isso é um ponto forte.

Públicos (local, geral, financeiro, midia) - esse ponto não foi abordado durante a execução do trabalho até o momento, por isso não corresponde a nenhum tópico anterior. Qual o grau de influência dos diferentes públicos sobre o seu empreendimento? Público local (arredores da sua localização, pode ser consumidor ou não) Público em Geral (a opinião pública em geral, próxima ou não a localização), finceiro e mídia (qual o conceito do mercado onde você está empreendendo nestas instituições? E do seu segmento? Quais as empresas de melhor imagem?)



II) A Montagem do Quadro Resumo e de um parágrafo conclusivo - a redação do tópico 6 da estrutura unificada:

A seguir um exemplo, para facilitar a compreensão da montagem do quadro e da análise conclusiva sobre um exemplo hipotético da análise de um empreendimento no mercado de congelados de luxo em hiper e supermercados:


Para a montagem do quadro da Análise de Swot nesse mercado foram selecionadas algumas variáveis, as consideradas mais relevantes do macro e micro ambiente. Elas já estavam PREVIAMENTE ANALISADAS, no trabalho nos tópicos 1, 3 e 5. Cada uma delas representa uma oportunidade ou ameaça ou forças ou fraqueza, a saber:

Do tópico 2, foram selecionadas as seguintes variáveis, devido a suas relevância e probabilidade:

sociais e culturais - É crescente a valorização da conveniência e da alimentação nutritiva pelos brasileitos. Fonte: ACNielsen (oportunidade)

tecnológicas - É grande o avanço na tecnologia de produção, conservação e armazenamento de alimentos. (ameaça)

Do tópico 5, foi selecionada, devido a sua relevância, a análise da rivalidade:

O grau de rivalidade da concorrência estabelecida no mercado de produtos congelados em grandes cadeias varejistas não parece ser muito elevado, já que as grandes marcas Sadia e Perdigão, muito rivais entre si, não demonstram preocupação com o avanço das demais alternativas de congelados sofisticados e marcas próprias.
(força)

Do tópico 3, foi selecionada, devido a sua relevância:

A existência de um concorrente direto, atuando com o mesmo conceito de produto, a Saisson, dificulta, mas não inviabiliza nossa entrada no mercado, já que se trata de uma marca pouco conhecida, com poucos pontos de distribuição.
(fraqueza)

Como fica então o quadro resumo?

Example
Importante:para efeitos do exemplo acima selecionamos apenas uma variável por quadrante, o que não é para ser visto como uma limitação, ok? Pode haver mais de uma oportunidade, ameaça, força ou fraqueza.

A seguir poderiamos fazer um parágrafo conclusivo, descrevendo a resultante de estratégias que o quadro sugere:

"Nosso negócio deverá estar atento a manter o seu foco no público que valoriza a conveniência e a nutrição, pois através desse foco surgem oportunidades com relação a divulgação e programação visual da marca que poderá abrir portas em canais de distribuição de grande porte e também na participação de mercado da nossa empresa, mantendo assim a concorrência direta sob controle."

Quando se realiza uma Análise de SWOT e por que?

A Análise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas as informações mais importantes devem ser monitoradas constantemente.

A Análise de SWOT serve para a formulação de objetivos e metas para o seu empreendimento, o que será retomado em Plano de Negócios I.

Thursday, September 09, 2004

Aula 4 - Modelo Porter

CINCO FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRENCIA

O Modelo Porter de concorrência estrutural em mercados é uma abordagem amplificada do conceito de concorrência comumente utilizado pois envolve cinco forças que competem - em todos os negócios - pela lucratividade de longo prazo em qualquer mercado.

As cinco forças são:

- concorrentes na indústria (ou mercado) - concorrentes diretos (vendem a mesma oferta que seu negócio)
- entrantes potenciais - novos investidores (novas empresas) que vislumbram entrar em um dado mercado
- substitutos - produtos e serviços que vendem o mesmo benefício essencial que o seu, mas não a mesma oferta (ex. manteiga x margarina)
- fornecedores - empresas que vendem insumos ou produtos para o seu negócio
- compradores - os seus clientes

Todas essas forças atuam sobre a lucratividade de longo prazo pois impactam a receita e/ou a estrutura de custos e despesas dos negócios.

Vamos examiná-las:

1) Ameaça de Novos Entrantes

Quando as empresas entram para um novo mercado elas tem o desejo de ganhar parcela de mercado. A ameaça de entrada dependerá das barreiras de entrada, adicionada a reação que o novo concorrente espera dos concorrentes já existentes - retaliação prevista.

Principais Barreiras de entrada:

1) Necessidade de capital: Necessidade de investir pesado de modo a competir no mercado, principalmente em propaganda e P&D que são custos arriscados e as vezes irrecuperaveis.

2) Economia de escala: Refere-se ao declínio nos custos unitários de um produto. Unidades de empresas atuando em vários negócios podem obter economia de escala.

3) Diferenciação do produto: As empresas estabelecidas no mercado desenvolvem um sentimento de lealdade junto a seus clientes. Os novos entrantes devem sentem-se forçados a efetuar despesas pesadas para quebrar este vínculo.

A Retaliação prevista: A expectativa do entrante potencial quanto ao concorrente já existente também influencia a ameaça de entrada. A retaliação é forte quando: já existe um passado de retaliação aos entrantes;recursos substanciais para a disputa; crescimento lento no mercado.

Muitas vezes as empresas já estabelecidas optam por um Preço de entrada dissuasivo, forçando seus preços para baixo evitando o sucesso dos novos entrantes que adotem como estratégia de lançamento um preço mais baixo para entrar no mercado.

2) Pressão dos produtos substitutos

- Produtos substitutos são aqueles que desempenham a mesma função dos já estabelecidos no mercado. Desta forma eles reduzem os retornos de uma indústria, colocando um teto nos preços praticados. Quanto mais atrativa a alternativa do preço-desempenho oferecida pelo substitutos mais firme será a pressão. Atenção: isso não significa que a alternativa mais atraente para o consumidor é o preço mais baixo: a oferta mais atraente é aquela que valoriza o atributo que decide a compra, por exemplo a telefonia móvel pré-paga x a pós-paga, na primeira a tarifa em cada ligação é mais cara, mas é a de maior participação no mercado já que oferece o controle de gasto como principal atributo/benefício.

3) Poder de negociação dos compradores (os clientes)

- Os clientes competem com os negócios pois geralmente procuram preços atraentes e qualidade superior isso poderá forçar os preços para baixo, e a barganha por melhor qualidade ou mais serviços poderá forçar a estrutura de custos e despesas para cima, além de provocar o enfrentamento dos concorrentes, que lutarão uns contra os outros.

4) Poder de negociação dos fornecedores

- Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem sugar a rentabilidade de uma mercado incapaz de repassar os aumentos de custos

Para melhor compreender o poder dos fornecedores é preciso investigar, as causas da maior ou menor rivalidade em um mercado:

- Concorrentes Numerosos ou bem equilibrados

- Crescimento lento da indústria

- Custos Fixos ou de armazenamento altos

- Ausência de diferenciação ou custos de mudanças

- Grandes interesses estratégicos

- Barreiras de saída elevadas


porter_michael Posted by Hello

Monday, August 30, 2004

Roteiro de Levantamento de Informações sobre Fornecedores

Roteiro de Levantamento de Informações sobre Fornecedores

Objetivo:

1. Listar todos os principais fornecedores

2. Apresentar as principais características de cada fornecedor mais relevante, utilize o composto de marketing (4ps) para comparar a oferta dos diferentes concorrentes: produto preço, praça, promoção, qualidade, produto estendido.

Se preferir, procure responder às seguintes perguntas:

Quais são os fornecedores?

O que oferecem?

Quais as condições de fornecimento: prazo de entrega, preço, condições de pagamento, localização?

Fornecem para quais concorrentes?

Quais os pontos fortes e fracos de cada um?

Ou monte um quadro comparativo com as informações:

Informações Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C

Nome:

Principais clientes:

Tempo de Atuação:

Produto/Serviço

Preço

Praça

Promoção

Pontos Fortes:

Pontos Fracos:

Roteiro para Levantamento das Variáveis do Macroambiente de Marketing

As variáveis do Macroambiente de Marketing e sua influência sobre o seu negócio:

Cenários: Oportunidades: Ameaças:

Econômicas

Políticas e legais

Demográficas

Sociais e culturais

Tecnológicas

Após listar oportunidades e ameaças relacionadas a cada uma das variáveis do macroambiente o grupo deverá hierarquizar as principais variáveis e traçar cursos de ação para maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças identificadas.

Roteiro de levantamento de informações sobre o Mercado

Roteiro de levantamento de informações sobre o Mercado

(ver Segredo de Luisa pg 156, 157 e 159)

Objetivo:

  1. Obter maiores informações sobre o tamanho do mercado através do volume de vendas das empresas já estabelecidas no setor, conhecendo portanto uma ou mais das seguintes dimensões:

Volume total de vendas em reais (total geral ou da concorrência)

Volume de vendas em quantidade (unidade – total geral ou da concorrência)

Valor médio da compra (ticket médio – geral e da concorrência)

Freqüência de compra

Se preferir, procure responder às seguintes perguntas:

. Como vocês avaliariam o mercado de maneira geral? Crescimento? Declínio? Estagnação?

. Porque isso ocorre?

. Quais os fatores que condicionam tal situação?

. Qual o potencial de mercado?

Não esqueça de citar todas as fontes de informações.

Não existem caminhos únicos para o levantamento dessas informações. Isso vai depender do empenho e criatividade do grupo!

Algumas sugestões de sites:

Varejista

Google - usar poucas palavras e separá-las por "+" -Exemplos de buscas:tamanho+mercado+nome do seu mercadocomportamento+consumidor+nome do seu mercadoreceitas+mercado+ nome do seu mercado

Quando as informações não estiverem mais disponíveis, pedir "em cache"Armazem de Dados - para dados demográficos municipaisIBGE - para dados demográficos nacionais

Procurem entidades de classes, por exemplo, a FIRJAN, a Associação Comercial, os sindicatos de categorias...Atenção: o grupo deve contruir um arquivo, impresso e digital de infomações levantadas, contendo respectivas fontes (publicações e endereços eletrônicos) e datas de publicação (ou captação) das informações.

Boa Sorte!

Roteiro de levantamento de informações junto a Concorrência

Roteiro de levantamento de informações junto a Concorrência

(ver Segredo de Luisa pg 156, 157 e 159, ver Empreendedorismo pg 146 e 147)

Objetivo:

1. Listar todos os concorrentes e/ou substitutos

2. Apresentar as principais características de cada concorrente e/ou substituto, utilize os 3 níveis de produto para comparar a oferta dos diferentes concorrentes: produto essencial (benefício), preço, praça, promoção, qualidade, produto estendido.

Se preferir, procure responder às seguintes perguntas:

. Onde estão localizados? Possuem quantos pontos de venda?

. Qual o principal concorrente? Por quê?

. Que produtos oferece?

. Qual o público-alvo do produto? Existe sazonalidade nas vendas? Quando? Como?

. Qual é o preço de cada produto . Quais os principais canais de distribuição utilizados?

. Quais as principais promoções e propagandas utilizadas?

. Quais os principais clientes?

. Principais mercados atingidos?

.Quais os principais fornecedores?

. Quais os pontos fortes desta empresa concorrente no mercado?

. Quais os pontos fracos desta empresa concorrente no mercado?

Ou, para facilitar a comparação monte um quadro comparativo e depois faça um comentário sobre cada uma das informações levantadas, buscando mapear o seu mercado:

Informações Concorrente A Concorrente B Concorrente C

Nome:

Benefício Essencial:

Público-alvo:

Tempo de Atuação:

Produto/Serviço

Preço

Praça

Promoção

Qualidade

Sazonalidade:

Principais Mercados Atingidos:

Pontos Fortes:

Pontos Fracos:

Principais Fornecedores:

Estimativa de Faturamento:

Monday, August 23, 2004

Três níveis de Produto (kotler, pg 129)

Três níveis de Produto (kotler, pg 129)

Sabemos que um produto é tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado para atenção aquisição ou consumo que possa satisfazer a uma necessidade ou desejo.

Os criadores de produtos devem pensá-los em três níveis:

1) O que o consumidor está realmente comprando?

O produto essencial é o centro do produto total, consiste nos serviços que solucionam problemas ou benefícios básicos que os consumidores buscam na hora da compra. Por exemplo: ao comprar uma furadeira, estamos comprando a potencialidade de fazer reparos (furos, lixar, etc), o fluxo de serviços que o produto proporciona.

2) Qual o produto físico, real, necessário para atender ao produto essencial detectado como oportunidade?

A partir de um produto essencial, isto é do benefício, do serviço central, prestado pelo produto, os criadores de produto devem organizar sua oferta em torno de um produto real, que deve contemplar o marketing mix (produto, preço, praça, promoção) e apresentar cinco características: nível de qualidade, características, design, nome da marca e embalagem.

3) O que é necessário para produzir uma solução completa, abrangente, para o cliente?

Por fim, os criadores de produtos, deveriam planejar qual seria a solução mais completa para os consumidores, o produto ampliado, agregando serviços que proporcionariam soluções para possíveis problemas e guiariam o consumidor durante o processo de utilização e consumo do produto, tais como: entrega e crédito, instalação, garantia, serviços pós-compra, treinamentos, etc...


Aplicação no trabalho:

No tópico 1, a oportunidade de negócios, vocês, empreendedores, devem procurar definir a forma como serão satisfeitas as necessidades de seus clientes através do seu empreendimento, trabalhando os três níveis de produto.


Posicionamento:

Posição de um produto é a forma pela qual os consumidores ordenam suas preferências com relação aos atributos de um produto, o lugar na mente que ocupam os produtos. Quando um consumidor tem que avaliar a compra de um produto, normalmente já trabalha com uma escala de ordenação, considerando um ou mais atributos, que classificam suas preferências. Por exemplo: um mesmo consumidor pode ter a cerveja da marca X em primeiro lugar quando o quesito é sabor e a cerveja concorrente em primeiro lugar quando o quesito é preço. Essa classificação é um ato involuntário, automático, que tem origem no elevado volume de informação com a qual os consumidores têm que lidar. O posicionamento pode e deve ser trabalhado pelos profissionais de marketing como fonte de vantagens competitivas.

O planejamento das posições pode gerar maior vantagem competitiva. As principais estratégias de posicionamento adotadas pelo mercado são:

Diferenciação de produtos e serviços, pessoal, imagem - oferecer uma solução que, além das características já padronizadas no mercado pela concorrência, oferecem algo a mais, algo que o destaque, uma característica diferenciadora. Vale ressaltar que os diferenciais são relativos, são sempre vistos como uma relação comparativa vis a vis a concorrência, são dinâmicos. Os melhores diferenciais são aqueles que não são passíveis de serem rapidamente apropriados pela concorrência.

Quantas diferenças promover?

Quais as diferenças a serem promovidas?

Não existem regras, mas o melhor é escolher um diferencial ligado ao benefício ou serviço essencial, que possa ser mantido e ajustado ao longo do tempo.

Com relação as diferenças a serem promovidas é necessário observar os seguintes critérios: a importância, a distinguibilidade, a superioridade e a comunicabilidade.

Aplicação no trabalho:

Ao descrever as necessidades e desejos de seus clientes através do seu empreendimento, vocês devem buscar identificar qual seria o posicionamento a ser pretendido pelo grupo.

Tuesday, August 17, 2004


topico_1 Posted by Hello